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XXXX房地产有限公司员工职业通道和晋升

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XXXX 房地产有限公司
员工职业通道和晋升管理办法(试行)
第一章 总 则 第一条 为加强和规范公司员工职业晋升管理,引导员工职业生涯发展的 途径和方向,确立员工职业生涯与公司发展相统一的晋升体系,特制定本办 法。
第二章 岗位序列和层级 第二条 岗位序列以及层级 根据公司特点,将公司管理和技术两大职类可设立的岗位,归集为三大 岗位序列,即管理序列、项目管理序列和技术序列(如图一所示)。 管理序列:主要包括业务支持部门(企业发展、人力资源、财务、行政、 生产管理和经营等)的岗位。 项目管理序列:主要包括从事项目管理工作的岗位。 技术序列:主要包括直接参与设计或其它从事与技术直接相关工作的岗位。 所有的岗位序列划分五大层级:辅助人员层、专业人员层、主管层、部 门经理层、总监层、经营层。在每个层级中,又包含若干岗位。其中辅助人 员层、专业人员层、主管层统称为操作层,部门经理层、总监层统称为经理 层。 第三条 职业发展路径 员工职业发展路径包括纵向的职级晋升和横向的跨序列拓展。通过纵、 横向的发展,丰富员工职业发展的通道,使员工获得更多的发展机会。 岗位序列发展路径图(见下页)

注:1、岗位序列分为:管理序列、项目管理序列以及技术序列(如上图所示),经营层的岗位不归 属于某一个序列。2、为方便对应,括号中的文字为目前管理部门岗位对应名称。
1、纵向发展 纵向发展主要指公司内部职级的晋升路径。公司鼓励员工努力工作并提 升自己的能力水平,在上级职位出现空缺或员工个人能力获得较大提升时, 公司考虑员工的发展意愿,结合员工本人能力特点和公司对人才的需求状况, 帮助员工规划个人发展方向。管理人员沿管理序列的提升意味着员工享有更 多的参与制定决策的权力,同时也需承担更多的责任;专业技术人员沿项目 管理或技术序列的提升意味着员工具有更强的独立性,更高的能力,同时拥 有更多从事专业活动的资源。 三大岗位序列中各个晋升层级职责以及资格的总体定义如下(具体晋升 资格详见任职资格列表),其中工作经验指从学校毕业后从事本专业的最低工 作年限要求;司龄指在本公司担任本岗位下一层级岗位的最低工作年限要求

(如高级专员的司龄要求 2 年,指的是担任专员岗位至少两年的候选人才有

资格参与高级专员的晋升)。

管理序列描述

岗位层级名称

主要角色

工作经验 司龄

不独立负责某一业务模块工作,或负责某

一业务模块中的部分工作;需要在专业人

助理专员

1年

员或高级专业人员的指导下,开展局部或

初级的信息收集以及分析工作

专业人 员层 专员

能通过发挥专长在某一业务领域独立工

3年

2年

作,但熟练程度有进一步提升空间

具有该领域较为丰富的经验和技能;在某

高级专员 一领域独立开展工作,并能够对本领域内 5 年

2年

其他专业人员提供一定的技术指导

具有该领域丰富的经验和娴熟的技能

主管

分配协调并指导本领域专业人员开展工

5年

2年

主管层

作并对其工作成果进行审核 对部门业务整体比较熟悉;可以承担某些

助理主任 重要或较难的职责,作为部门后备干部培 5 年

2年



分管本部门部分领域业务工作

副主任

8年

2年

部门

协助部门负责人进行部门综合管理工作

经理层

制定部门工作计划并监督执行;

部门负责人 全面负责本部门综合管理工作

8年

2年

参与集团公司战略的制定;在集团公司范

总监层 职能总监 围内制定和执行符合公司愿景、文化和长 10 年

3年

期业务目标的本专业发展战略

(注:专员和高级专员都有资格晋升到主管层)

职称 初级 中级 高级 中级 中级 中级 高级 高级

项目管理序列

岗位层级名称

主要角色

工作经验 司龄 职称

助理设计师 承担项目管理中的一般性工作

1年

初级

专业人员 设计师

负责分项工程的管理

5年



负责项目的技术、质量管理

高级设计师 审批技术方案

8年

培养技术人才

主管层

能够作为项目的第一负责人,组织并

项目经理

6年

实施中小型项目的具体实施计划

2 年 中级
2 年 高级
中级职称 2 年 或二级建
造师

能够作为项目的第一负责人,组织并 高级项目经理 实施一般项目的具体实施计划

担任重大项目的项目经理

副主任

制定、优化操作规程和流程

部门经理

监控项目进度和质量,控制回款



制定部门发展规划

部门负责人 加强客户关系维护

负责部门内综合管理

(注:设计师和高级设计师都有资格晋升到主管层)

技术序列描述

8年 8年 10 年

高级职称 2 年 或一级建
造师 2 年 中级
3 年 高级

岗位层级名称

主要角色

工作经验 司龄

助理设计 参与项目的一般性设计,需要在他人的指导

1年



下完成工作

专业人员 设计师 能够独立承担某一专项设计任务

3年 2年



在某一专业领域比较资深,能够独立承担或

高级设计

指导其它设计人员承担某一模块较为复杂 5 年 2 年



设计任务

副主任工 能够作为专项模块的第一设计负责人或担

主管层

任中小型项目项目经理

5年 2年

程师

协助部门负责人进行部门内部管理工作

主任工程 师

能够担任大中型项目的项目经理 承担部分技术发展职责 协助部门负责人进行部门内部管理

6年 2年

部门经理

担任大型项目负责人



负责部门内部项目整体协调,方案审核、质

副总工程 量监督等

8年 2年



协助总工程师发展技术优势、提升技术水

平,培养技术人才

全面负责部门综合管理

担任特大型项目负责人

承担某一领域的技术、质量管理工作,发展

总监层 技术总监

10 年 3 年

技术优势、提升技术水平、培养技术人才

参与制定公司的整体技术发展战略

职称 初级 中级 高级 中级 高级
高级
正高

(注:设计师和高级设计师都有资格晋升到主管层)

2、横向发展 员工除了在本岗位序列内按照岗位层级的要求晋升外,对不同的序列之 间,考虑到员工的不同发展意愿,公司也提供跨序列拓展的平台和机会。主

要以内部调配和招聘方式体现。
第三章 晋升方法 第四条 适用范围 本晋升办法适用于主管及以下层级的晋升;部门经理及以上层级的晋升, 由经营层或董事会按公司相应规定或章程执行。 第五条 晋升资格设定 员工晋升分为三个不同层次:岗位内晋升、层级内晋升和跨层级晋升。 1、岗位内晋升 同一岗位内的晋升,指同一岗位不同等级的晋升,如辅助人员从初级到 中级、高级的晋升,如设计师从二级到一级的晋升等。晋升条件主要为任职 年限和绩效考核。原则上同一岗位不同级别的最低任职年限为两年,年度绩 效考核良好及以上。满足此要求的,即可申请晋升岗位级别。 2、层级内晋升 层级内的晋升,指同一层级不同岗位的晋升,如专业人员层中设计师晋 升高级设计师,如助理专业晋升专员等。晋升条件需符合晋升资格的门槛值 以及相应的绩效表现要求。 (1)晋升资格的门槛值 具体包括的项目有:学历、专业背景、工作经验、司龄、职称和参加过 的相关培训(详见任职资格列表)。 (2)绩效表现要求 即年度绩效考核得分,由员工的直接上级按照公司的绩效考核要求对员 工进行考核,一般要求考核结果为 90 分以上。 3、跨层级晋升 跨层级晋升,指不同层级的晋升,如从副主任工程师晋升主任工程师,即

从主管层跨至部门经理层。 (1)主管层到部门经理层的晋升 主管层到部门经理层的晋升,候选人应同时满足以下要求: ●符合晋升门槛值; ●绩效考核连续两年不低于 90 分; ●本部门负责人推荐或主(分)管领导提名; ●通过晋升考核。 (2)专业层到主管层的晋升 专业层到主管层的晋升,候选人应同时满足以下要求: ●符合晋升门槛值; ●绩效考核连贯两年不低于 90 分; ●本部门负责人推荐或主(分)管领导提名; ●通过晋升考核和院评估委员会评估。 (3)辅助层到专业层的晋升 辅助层到专业层的晋升,候选人应同时满足以下要求: ●相关专业本科毕业一年以上,并取得学位证书; ●取得相应专业助理级职称; ●担任辅助岗位工作年限不少于 3 年; ●参与过项目的设计工作,并获得好评; ●绩效考核连续两年不低于 90 分; ●通过院组织的资格考试和院评估委员会评估。
第六条 评估委员会的组成 由部门经理层及以上人员组成考评专家库,每次评估委员为 7~9 人,由 人力资源部门在考评专家库中抽取。考评专家实行回避制,评估委员会和申

请晋升员工可提请考评专家回避。

人员层级
辅助层到专业层 专业层到主管层

评估委员会人员组成比例

经营层(含主分管院领导)

部门经理层

40%

60%

60%

40%

第七条 评估委会的评估标准和方法

评估委员会按照拟任岗位的能力要求,对被评估人的能力进行评分。分

值分为:优秀、合格、不合格三档。(每档的定义详见附件)。

评分后,人力资源部门综合评估委员会对所有候选人的总分进行计算、

排序。其中优秀为+1 分,合格不加分不减分。有出现某项能力不合格者,则

直接退出晋升。

评估委员会需考虑到实际工作需要与岗位空缺情况提出晋升名额和候选

人建议,报经营层确定。

评估委员会委员打分表以及晋升评估推荐表详见附件二至四。

第八条 岗位能力的定义

根据企业特点,公司岗位能力分为三个方面:核心能力、领导能力和技

术能力。

能力名称

定义

又叫做公司价值观,是指符合公 核心能力 司价值观的、所有员工都需要的
关键行为准则

领导能力

区分未来领导者的关键能力 ;反 映的是高绩效的领导(高管、部 门经理、主管)在组织的不同层 面如何行事

技术能力 是指能够有效的完成具体某类工 作所需要的知识和技能

能力细项
诚信求是 客户导向 团队合作 不断学习 有效执行 团队建设
影响力 决策能力
大局观 人际意识 各个职务序列 的技术能力有

适用人群

评估标准

全体岗位

不合格、合格、优 秀

主管层 部门经理层

不合格、合格、优 秀

本职务序列岗 不合格、合格、优





所不同 (注:各个能力细项以及评估标准的定义详见附件一)

第九条 员工晋升流程 1、晋升时间 员工晋升工作每年组织一次,一般结合年终绩效考评进行;对于临时的 岗位空缺晋升,则视具体情况而定。 2、岗位内晋升 辅助人员和专业人员的岗位内晋升,由部门负责人推荐符合任职年限条 件和考核要求的人员,填写《岗位内晋升申请评估表》(见附件二),并报人 力资源部门复核。人力资源部门根据复核情况提出晋升意见报总经理审批。 3、层级内晋升 主管层及以下的层级内晋升, 由部门负责人对部门内人员分别按照任职 年限或任职资格的门槛值和绩效要求进行筛选,从中选拔符合要求的候选人, 填写《层级内晋升申请评估表》(见附件三),报人力资源部门复核。人力资 源部门主要负责复核候选人是否符合拟晋升岗位的基本要求(即门槛值)。人 力资源部门根据复核情况提出晋升意见提交给主(分)管领导和总经理审批。 4、跨层级晋升 跨层级的晋升首先需要考虑公司的业务需要以及部门的岗位空缺情况, 由人力资源部汇总相应信息,并得到经营层审批后,将跨层级晋升名额印发 至各部门。 (1)辅助层到专业层的晋升,由部门负责人按照晋升条件对部门内辅助 人员进行筛选,从中选拔符合要求的候选人,填写《跨层级晋升申请评估表》 (见附件四),并报人力资源部门复核。人力资源部门主要负责复核候选人是 否符合拟晋升的基本要求(即门槛值)。通过复核的候选人,参加院统一组织 的辅助人员晋升考试;考试通过的人员经过评估委员会评估后报总经理审批。 (2)专业人员层到主管层的晋升,由部门负责人按照晋升条件对部门内 专业人员进行筛选,从中选拔符合要求的候选人,填写《跨层级晋升申请评

估表》(见附件四),并报人力资源部门复核。人力资源部门主要负责复核候 选人是否符合拟晋升的基本要求(即门槛值)。通过复核的候选人,报主(分) 管领导的审核和提名后,参加晋升考试。考试通过的人员经过评估委员会评 估后报总经理审批。
(3)主管层到经理层的晋升,原则上由部门推荐或主(分)管领导提名, 填写《跨层级晋升申请评估表》(见附件四),报人力资源部门复核。人力资 源部门主要负责复核候选人是否符合拟晋升的基本要求(即门槛值)。通过复 核的候选人,报主(分)管领导审核后参加晋升考试。综合推荐和考试情况,人 力处提出拟任意见报院经营层审议、总经理审批。
第十条 晋升流程图 1、岗位内晋升流程
部门负责人 审核推荐
晋升申请评估表
人力资源部 门审核
总经理审批
晋升通知

2、层级内晋升流程

部门负责人 审核推荐
晋升申请评估表
人力资源部 门复核

主(分)管领 导审核

总经理审批 晋升通知

3、跨层级晋升流程

辅助人员到专业人员

专业人员到主管

主管到部门经理

部门负责人审 核推荐

部门负责人审 核推荐

部门推荐和主(分)管 领导提各

晋升申请评估表
人力资源部 门复核
辅助人员到专业人员
主(分)管领 导审核或提


晋升考试

专业人员到主管

主管到部门经理

晋升委员会 评估

经营层 审议

总经理审批

晋升通知

第四章 附 则 第十一条 本办法自公布之日起实施。 第十二条 本办法由公司人力资源处负责解释。 第十三条 本办法未尽事宜,由公司人力资源处提出解决方案,报总经理 批准后实施。



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